(Ez a harmadik az öt részből álló sorozat az elszámoltathatóságról az új világban, az egyre növekvő igény az alapvető elszámoltathatóság iránt a kisvállalkozásokban, mivel az üzleti táj szétválik a számítógépes és fizikai szempontból. Világok háborúja és a 2. rész volt Mindkét oldal most.)
Mi van, ha elmondanám, hogy egy szalma embert építettem? Az első két könyvelésemben az elszámoltathatóságról a munka szétválasztásának valós fizikai jelenléthez viszonyított elpárolgását vizsgáltam virtuális vagy távoli. Mintha a fizikai jelenlét az elszámoltathatóságot jelentené, és a távoli távoli munka azt jelenti, hogy nincs jelen. De mi van, ha ez nem az igazi probléma?
$config[code] not foundAz igazi probléma a metrikák és a menedzsment egyszerű kombinációja. Egyszerűen mondható, nehéz megtenni. Nem ellentétben a táplálkozással és a testmozgással, vagy több türelemmel a gyerekekkel; mindenki tudja, mi a helyes, de ez sokkal nehezebb, mint tudni, hogy mit kell tennie.
És azt mondom, ez sokkal rosszabb a kisvállalkozásokban és a vállalkozói szellemben, mint bárhol máshol. Miért? Mert egy kisvállalati környezetben a barátaiddal dolgozol, és nagyon nehéz negatív visszajelzést adni a barátaidnak.
Néhány példa segít:
- Amikor a 20-as években voltam, tudtam egy embert, aki a világ 100 legnagyobb vállalatának egyikének 500 fős mexikói leányvállalatát vezette. Megpróbálta megtanítani, hogy egy főnök soha nem lehet barát. Spanyolul mind a formális (usted) és ismerős (tu) a beszéd formái. Soha nem hagyta el a formálisat a társasághoz kapcsolódó személyekkel. Van egy olyan mondása, amelyet nem jól fordít, de azt jelenti, hogy „soha nem leszek a barátod, ha lehet, hogy téged meg kell tennem (spanyolul beszélőknek, ez a„ A ud. nem lo puedo tutear porque maà ± ana lo tengo que Correr.”)
- Azt mondom, megpróbált nekem tanítani, mert nem tudtam megtanulni ezt a leckét. Az én épületem egyik legerősebb mozgatórugója az volt, hogy egy kellemes munkaterületet akartam létrehozni a hasonló gondolkodású emberek köré, így nem úgy érezte, mintha a munka lenne. Béreltem embereket, akiknek tetszett. Nekem jobban tetszett nekik, mivel egymás mellett dolgoztunk. Azt hiszem, nagyon jó voltam megosztani a hitelt, de tudom, hogy rossz voltam az emberek elszámolásáért a gyenge teljesítményért. Különösen akkor, ha jól értik a becsületes embereket, akik időben érkeztek és keményen dolgoztak a nap folyamán. Sajnos a kemény munka nem mindig jelenti a helyes dolgok időben történő megszerzését.
- Komolyan: mit csinálsz valakivel, aki keményen próbál, azt jelenti, hogy jó, de nem tartja be a munkát? Ismered a választ, és én is, de meg tudod csinálni?
Tehát az évek során figyeltem, hogy mit nem csinálok, tiszteletben tartottam a metrikákat és a menedzsmentet.
mérőszámok
Sok év múlva nagy hangsúlyt fektettünk arra, hogy mi a jó az üzleti tervezésben, és hogy hogyan működik egy vállalkozásban, amikor jól működik, hogy felismertem a metrikák varázsát. A jó üzleti tervezési folyamat metrikákat hoz létre az üzleti életben: nem csak a nyilvánvaló értékesítés és az értékesítés és a költségek költsége, hanem a dátumokkal és a határidőkkel kapcsolatos mérföldkövek, valamint a metrikák, például a hívások, prezentációk, programozási modulok, utazások, kulcsszó beillesztések, letöltések nyomon követése. oldalmegtekintések, konverziós arányok, előfizetések, vezetések stb. Minden munkához van egy remény, hogy egy objektív mérőszám, amit az emberek élhetnek és dolgozhatnak. A jó üzleti tervezési folyamat a magas szintről a konkrét lépésekre, majd a metrikákra, a feladatokra és a felelősségi körökre megy. Készítsen kötelezettségvállalásokat.
Találós kérdés: a klasszikus szalonna és tojás reggeli, mi a különbség a pg és a csirke között? Válasz: a csirke érintett, a sertés elkötelezett.
A mérés mágia. Építsen metrikákat és tervezési folyamatot, és mintha varázslat lenne, akkor Ön és csapattagjai (barátai, vagy nem) hirtelen együtt állnak a metrikákra nézve. A pozitív és negatív visszacsatolás ott van a számokban. Mindketten együtt látod őket. Mindketten emlékszel arra, hogy mi a cél, és együtt nézel a teljesítményre.
vezetés
A mérés mágia, igen, de nem az egész megoldás. Az elszámoltathatóság azt jelenti, hogy mit csinálsz - a szervezeted, a csapatod, a céged - a rossz teljesítményért? És ez a vezetés.
Kérdezzen néhány kérdést: a mérőszámok valódi feltételezéseken alapultak-e? Tisztességesek és ésszerűek voltak? Mindenki megértette őket? Időközben megváltozott a játékterület (például a költségvetés, az eszközök, a hozzáférés)?
És akkor, amikor együtt nézed a teljesítményt ezeken a metrikákon alapulva, meg kell tudnod lenni a menedzsernek és a kemény dolgoknak. Nem hiszem, hogy a karrierem során mindezt jól csináltam. Néhány sikert aratott a szegény előadók munkaköri leírásának megváltoztatásával, ami azt jelenti, hogy egyszer vagy kétszer egy kerek munkaköri leírást találtunk egy kerek személynek, aki négyszemélyes munkában volt. De van néhány hibám is. Legutóbb, amikor a cégem a 100 legjobb vállalat egyikének nevezte el Oregonban, ez a becsület egy olyan bizalmas felmérésen alapult, amelyben munkatársaink a legrosszabb jeleket adták a szegény előadók nem gyomlálásáért.
Azt hiszem, ez a bébi-boom, aki még mindig hippi, mégis sok évvel később. Ahogy a 60-as évek végén felnőttkorra jöttem, mindannyian gyűlölték a hatalmat, és bizalmatlanok a létesítményben. A hátterében nehézkessé teszi a kemény orrú menedzsert, amikor a vállalatnak szüksége van rá.
De ha hosszú távon nézel, a legtöbb vállalatnak szüksége van rá. Építsd fel a metrikákat az első lépésként, nyomon kövessük őket a másodikként, majd kövessük nyomon, a nagyon kemény harmadik lépést, hogy tartsák az embereket elszámoltathatónak.
Paradoxon
Az üzlet tele van paradoxon. Különösen a stratégia és a menedzsment. Örömmel ironikusnak tartom, hogy a munkahely virtuális és távoli szétválasztása valójában növelheti az eszközök és mérőszámok valószínűségét, hogy segítsen az elszámoltathatóság kialakításában. A fizikai jelenlétet elkülönítheti a teljesítménytől, és könnyebbé teszi a metrikákat. Ez a sorozat negyedik részéhez tartozik, jövő csütörtökön.
És egy másik paradoxon, egyfajta posztkifejezés: Az a nagyon sikeres üzleti vezető, amelyet a fenti példámban említettem, aki azt mondta egy főnöknek, hogy nincsenek barátai - öngyilkosságot követett el.
* * * * *
