Ahogy a gazdaság jobbá válik, a legmagasabb teljesítményű munkatársainkhoz való ragaszkodás egyre nehezebb lesz. Nyilvánvalóan nem tudja (vagy nem akarja) tartani az összes munkatársát, de ha az egyik kulcsfontosságú szereplője az ajtót vezeti, akkor a kisvállalkozása kemény helyszínen lehet.
Szóval hogyan tartsák a legmagasabb szintű alkalmazottakat? A tanulás egyik módja a „tehetséggazdák”. A tehetségmesterek Bill Conaty (a General Electric korábbi HR vezetője) és Ram Charan, az üzleti tanácsadó, előadó és szerző, aki a világ egyik legsikeresebb vezérigazgatója volt, címe. A közgazdász a közelmúltban megvizsgálta a könyv néhány tanulságát, amelyek a „tehetséggyáraknak” nevezett cégeket tanulmányozták, beleértve a GE-t és a Procter & Gamble-t.
$config[code] not found
Mit tanulhatsz meg arról, hogy ezek a vezető cégek megcsókolják a csillagukat?
1. Ne félj, hogy kiemelje a csillagokat. Lehet, hogy politikailag helytelen, de a munkavállalók mérését és címkézését rendszeresen gyakorolják minden „tehetséggyárban”. A legmagasabb vállalatok rendszeresen felülvizsgálják és értékelik az összes alkalmazottat. A GE-nél a munkavállalók potenciáljuk alapján három csoportra oszlanak. A Hindustan Unilever-nél a vezetői potenciállal rendelkező emberek szerepelnek a listán (és „listers” -nek nevezik).
2. Részt venni. Még a nagyvállalatoknál is kulcsfontosságú, hogy a vezérigazgató és a nagy potenciális alkalmazottak között személyes részvétel jöjjön létre. A The Talent Masters szerint a GE vezérigazgatója, Jeff Immelt ismeri a vállalat 600 fő alkalmazottját, beleértve üzleti céljait és családi helyzetét. A Hindustan Unilever-nél a vezetők a „listers” -ről tartanak dokumentációt. Természetesen egy kis cégnél sokkal könnyebb megismerni az alkalmazottakat, így nincs kifogás. Beszéljen kulcsfontosságú előadóival, és keresse meg céljaikat és törekvéseit, de vegye figyelembe, hogy mi tarthatja vissza őket - akár személyes jellemzők, akár hiányosságok a képzésben - és terveket terveznek arra, hogy áthaladjanak ezeken a kupacokon.
3. Visszajelzést. A tehetséggyárak legfelső vezetői nemcsak adatokat gyűjtenek a potenciális munkavállalókról; folyamatos visszajelzést adnak nekik a teljesítményről. Ismét ez egy kis cégnél egyszerű, így menj oda, és győződj meg róla, hogy jó és rossz visszajelzést adsz az alkalmazottaknak, akiket szeretnél. Nem hiszem, hogy van ideje? Gondolkozzon újra: Jack Welch és A.G. Lafley, a GE és a P&G korábbi vezetői azt állítják, hogy az idejük 40 százalékát személyzeti kérdésekre fordították. Ez milyen fontos.
4. Fektessenek be a helyszíni képzésbe. A GE évente 1 milliárd dollárt költ a munkavállalói képzésre; A Novartis a legmagasabb szintű munkatársakat rendszeres, helyszíni képzésekre küldi. Ez nyilvánvalóan túlmutat a költségvetésen, de még mindig rengeteg lehetőség van arra, hogy a magas potenciállal rendelkező munkavállalók további tanulási lehetőségeket biztosítsanak. Fizessen nekik, hogy csatlakozzanak az iparági szövetségekhez, és vegyék igénybe a képzési lehetőségeket, konferenciákat és szemináriumokat. Ha érdekli a további oktatás, mint például a szakképesítés vagy az MBA, akkor talán nem járulhat hozzá a tandíjhoz, de rugalmas órákat, szabadságot adhat nekik, ha a tanuláshoz szükséges vagy más módon megkönnyíti számukra az elérést.
5. Kínáljon házon belüli képzést. A magas potenciállal rendelkező alkalmazottakat egyeztesse a vezető mentorokkal (vagy vigye őket saját szárnya alá). Tartson barna-zsák ebédet, ahol a legjobb előadók elolvassák ugyanazt az üzleti könyvet, és megvitatják, vagy megosztják azokat az olvasott könyveket, amelyek relevánsak a vállalat céljaira. Keresztképzést is kínálhat, így a nagy potenciállal rendelkező munkavállalók többet tudnak megismerni egymás munkáit.
6. Létrehozhat általánosítókat. A legjobb előadók számára könnyedén válhat szakértővé egy bizonyos résszel, de a „tehetséggyárak” összpontosítanak az általános szakemberek, nem pedig a szakemberek létrehozására. Ahhoz, hogy a legjobban kihasználhassák a tehetséges alkalmazottakat, tudniuk kell, hogyan kell kezelni a különböző funkciókat. (Ez egy másik oka a fent említett keresztoktatásnak.)
7. Állítsa be a nyújtási célokat. A képzés, a fejlesztés és a bátorítás mellett ne felejtsük el a valóságos tanulást. A legmagasabb vállalatok gyakran magas színvonalú „nyújtási” feladatokat adnak - más néven „keresztelők tűznek”, „gyorsítói tapasztalatoknak” vagy „tégely szerepeknek”. Lehet, de egy tehetséges munkavállaló dobása a mély végbe, és azt, hogy kitalálta, ki lehet nagyszerű tanulási élmény, és ez egy biztos módja a vezetői készségek megteremtésének.
11 Megjegyzések ▼
