A kisvállalkozás tulajdonosa legértékesebb birtoklása diszkrecionális menedzsmentidő. Tehát mi köze van a kisvállalkozói ellátási lánc menedzsmenthez? Bőven.
A kisvállalkozásokkal folytatott munkám során gyakran megtanulom, hogy az idő és a figyelem nem termékeket értékesít. Az idö nem az alkalmazottak oktatásába fektetett be. És az idő nem stratégiai tervezésbe fektetett be.
$config[code] not foundA vállalati tulajdonosok túl sok idejét az irányító gyártók fogyasztják. Az üzleti ellátási lánc összetettségének kezelése.
Azt tanácsolom, hogy csökkentsem vagy korlátozzuk a vezetők által kezelt teljes forgalmazók számát. A nagyvállalatok ebben az irányban mozognak. A kisvállalkozásoknak tudomásul kell venniük.
Mit tanulhat a nagyvállalati példákból
A nagyvállalatok tanulási példákat kínálnak a kisvállalkozások ellátási láncának kezelésére. És kifejezetten az eladó konszolidációja.
A cégek, mint a Ford, a Hardee és mások kezdeményezései az évek során a beszállítók számának csökkentésével igyekeztek javítani a működési árrést.
Tekintse meg a Hardee éttermeinek példáját. Andy Puzder, aki a Hardee vezérigazgatójaként vette át magát, látta, hogy bonyolult üzleti tevékenységre van szükség.
Abban az időben, amikor észrevette: „Hardee 50-es menüje… bonyolult volt… és az összes cucc tárolása egy ellátási lánc rémálom.”
A Puzder csökkentette a Hardee éttermei kínálatát. A folyamat során a Hardee megszerzett hatékonysága és javult működési bevételei.
A Ford Motor Company-nak hasonló kínálati problémája volt. A Ford híres, hogy az összeszerelő vonalon keresztül növelte a hatékonyságot. Több mint 100 éves tapasztalattal rendelkeznek. (Lásd a Ford összeszerelő vonalának képét 1913-tól, fent).
$config[code] not foundDe a kihívás az évek során megváltozott, ahogy a vállalat nőtt. A Wall Street Journal arról számolt be, hogy a Ford megtakarítást keresett az ellátási rendszerük átalakításával. Az autógyártó 1000-re csökkentette 2500 beszállítóját. Ez 2005-ben volt.
A Ford kihívása nem a beszállítók számának változása volt. A Ford igazi kihívása a beszerzési részleg vállalati kultúrájának megváltoztatása volt: a beszállítók árának felkeltése.
De a Ford úgy döntött, hogy kevesebb hatékonysággal kezeli a forgalmazók számát.
Az esettanulmányom az üzleti ellátási lánc menedzsmentben
Néhány évvel ezelőtt ugyanazt próbáltam meg a közszférában.
Nem működött. Íme az esettanulmányom.
Egyszer volt a feladatom, hogy nagyobb hatékonyságot érjek el egy osztály ellátási láncától a kormányzati szolgálat során. De tévedtem. Nem kérdeztem: „Kik a résztvevők ebben a döntésben?”
Elkezdtem a 400 millió dolláros áruház értékesítőinek áttekintését. Több mint 11.000 beszállítója volt.
Először jött a könnyű MBA 101 feladat. Rendeltem a munkatársakat, hogy számoljanak be arról, hogy hányan szállítottak velünk a legtöbb üzletet - mondjuk a dollár volumenének 80-90% -át.
Senki sem sokkolta és félelmét, kivéve az enyémet, megtudtuk, hogy 900 szállító végezte az üzleti tevékenység 90% -át kormányzati szervemmel.
Felhívtam a személyzetet. „Úgy érted,” mondja én, „több mint 10 000 szállítót kell kezelnünk, hogy megvásárlási megrendeléseink 10% -át szállítsuk?”
Az álla elkeseredett hitetlenséggel húzódik ki. Még egy magas árú MBA megfigyelést készítettem.
"Igen. Szóval?
Innen hamarosan az önelégült MBA hozzáállás megfelelne a politikai realitásoknak.
Határozottan javaslom, hogy nézzük meg a beszállítók konszolidációját. Megkértem őket, hogy vizsgálják meg a tranzakciók és a papírmunka számának csökkentését.
A csapat ugrott rá.
Csupán órákban bejöttek a hívások. Nem, nem elégedetlen beszállítóktól. A hívásokat a helytelenül választott tisztviselők képviselték, akik a elégedetlen szállítókat képviselték.
Senki sem volt boldog, mert a rizs tálak meg fognak törni.
És az a tény, hogy ez mindössze egy nappal kevesebb volt, rámutatott arra, hogy a hátsó csatornák a fény sebességén dolgoztak.
A kereskedőket (és a politikusokat) a bürokraták hadserege segítette és feldobta, amint az egész papíron körül mozog. A politikusok a hatékony kormányzást illették, amíg a beszállítók a valaki másé kerületet kivágták.
Senki sem akart változtatni.
Nem volt esélyem az ellátási lánc javítására. A polgárok adó dollárja sem.
Ez volt az első durva lecke az „elszámoltathatóság több pontján”. A kormányzatban természetesen köztisztviselő válaszol a főnökére. De ő is szem előtt kell tartania más politikusokat, a sajtót, a nyilvánosságot, a szakszervezeteket, a lobbistákat és a társaikat, akik megragadják a költségvetését.
Az ellátási lánc menedzsment küzdelme nem érte el a nyeréséhez szükséges politikai tőkét.
Megtanultam a leckét, gyorsan költöztem más csatákra, ahol félig esélyem volt.
A kisvállalati ellátási lánc menedzsment leckéje
A kisvállalkozás tulajdonosa jobban ellenőrzi a szerződések megszüntetését, mint én. A kisvállalkozások gyorsabban mozoghatnak.
Ne hagyja, hogy az esettanulmányom a kormányban megakadályozza Önt attól, hogy javítsa kisvállalkozói ellátási lánc menedzsmentjét.
Keresse meg a forgalmazók egyszerűsítését. A konszolidáció csökkenti a bonyolultságot. Csökkenti az eltöltött időt. És felszabadítja Önt, hogy dolgozzon a nagy képen.
De amikor megpróbálod irányítani az idejét és a munkatársaid idejét, fontolja meg a külső befolyásolókat. Közösségi vezetők. A munkavállalók rokonai. Franchisors. Közös barátok. Helyi tisztviselők.
Lehet, hogy több energiájuk van, mint gondolnád.
Igen, néha a kisvállalkozói ellátási lánc menedzsmentje több, mint a szerződések.
Kép: nyilvános domain
8 Megjegyzések ▼
