Sokan úgy gondolják, hogy a munkahelyi sokféleség elsősorban a nemekre és a fajokra vonatkozik, de a sokszínűség az életkor, a kultúra, a vallás, a szexuális irányultság és a fizikai képesség különbségére is utal. A munkahelyi sokféleség kortárs perspektívája felismeri a temperamentum és más személyes tulajdonságok egyéni különbségeit is. Mindez meglehetősen nagy kihívást jelent a vezetők számára, akiknek motiválniuk kell személyzetüket.
$config[code] not foundA sokszínűség kezelése
A motiváció megértése megköveteli a sokszínűség kezelésének megértését. Minden alkalmazottnak saját háttere, meggyőződése, attitűdje, értéke és gondolkodása van. Lehet, hogy a pénzügyi jutalmak, a másik pedig a perks, a másik a munka minősége. Az ügyek további bonyolítása érdekében a motivációk a munkavállalók életkora vagy a szerepek megváltoztatása miatt változnak. A menedzsereknek meg kell érteniük, hogy mi mindegyikük egyedülálló, és ezekre az erősségekre épül, ahelyett, hogy mindenkit ugyanolyan kezelnének vagy széles körű feltételezéseket alkalmaznának.
Soha ne feltételezzük
A menedzserek soha nem feltételezhetik, hogy tudják, mi mindenki számára működik. Figyelmet kell szentelniük arra, hogy mit mondanak és mit tesznek az alkalmazottak, ami gyakran feltárja a munkavállaló munka-etikáját, hajtását és érzékenységét. Ne tegyük fel például, hogy minden alkalmazottat szeretne nyilvánosan dicsérni. Néhány félénk. Mások vallási vagy kulturális hiedelmek miatt nyilvánosan dicsérik. Kétség esetén kérdezze meg a munkatársaktól, milyen egyszerű dolgokat tehet, hogy segítsen bátorítani és motiválni őket.
A nap videója
Az Ön számára a Sapling által elhozták Önöket a Sapling általÉrintse meg a Csapatmunka pontot
A különféle háttérrel rendelkező emberekből álló csapatok több perspektívát és ötletet kínálnak, mint bármelyik személy. A csapatmunka-kultúra építése a munkahelyére megerősíti azt az elképzelést, hogy különböző szempontokat értékelnek. A motivált csapatok építésének kulcsa a nyitottság, kölcsönös bizalom, tisztelet és elkötelezettség előmozdítása. Amikor az egyének úgy érzik, hogy hozzájárulnak, nagyobb valószínűséggel látják a projektet a legjobb képességeiknek megfelelően.
A különböző generációk motiválása
A négy generáció együtt dolgozva megértette, hogy melyik hajtások fontosak. Rosa Schmidt, a Rutgers Egyetem Menedzsmentfejlesztési Központja szerint, az 1980 és 2000 között született Millennials nagy hangsúlyt fektet a polgári kötelességre, az elért szükségességre és a többfeladatos feladatra. Az X generációs tagok, akik 1960 és 1980 között születtek, tanulni akarnak és kihívást kapnak. Az 1943 és 1960 között született Baby Boomerek szeretnék értékelni a hozzájárulásaikat. Azok, akik 1922 és 1943 között születnek, általában kemény munkások, akik tiszteletben tartják a tekintélyt. Fontos, hogy a vezetők megértsék az egyes alkalmazottak szükségleteit és prioritásait, és megértsék, mi motiválja őket.
