A "személyzet" és a "humán erőforrás" közötti különbség a legtöbb embernél elveszhet. De a HR szakemberek ismerik a különbséget, különösen azok, akik átmentek az átmeneten. Évtizedekkel ezelőtt a személyzeti vezetők a személyzethez kapcsolódó adminisztratív feladatokat és a munkavállalók és a vezetés közötti kapcsolatokat kezelték. A mai HR-menedzserek szélesebb körű, stratégiaiabb felelősséggel rendelkeznek. A munkatársak felbecsülhetetlen erőforrásaként alkalmazzák és fejlesztik a személyzetet.
$config[code] not foundSzemélyzet
Történelmi szempontból a személyzeti vezetők megállapították, hogy az emberek bérbeadása, új alkalmazottak orientációs programjai, valamint a munkáltatók politikáinak és szabályainak kifejtése. Bérszámfejtést és nyugdíjakat is alkalmaztak, és az alkalmazottak személyes és teljesítmény-nyilvántartásait tartották. A munkatársak személyzeti kézikönyveket bocsátottak ki, és gyakran találkoztak egymással az alkalmazottakkal, hogy megvitassák a biztosítási ellátásokat. A személyzeti osztályok jutalmazták és fegyelmezettek voltak a munkatársakkal, és a felügyelőkkel dolgoztak a távollétek és a tardiness ellenőrzésében. A személyzeti vezetők nem vettek részt közvetlenül a vezetés aggályaiban vagy a szervezetek stratégiai céljaiban. Ehelyett a munkavállalók napi tevékenységeit irányították, gyakran a munkavállalók közötti konfliktusok közvetítésével és a szerződéses munkaszerződések megtárgyalásával. Röviden, a személyzeti menedzsment a munkaerőre és a személyzethez kapcsolódó adminisztratív feladatokra összpontosított.
Emberi Erőforrások
A HR a szervezet céljaival szem előtt tartva biztosítja, hogy a munkavállalók rendelkezzenek a munkájuk elvégzéséhez szükséges készségekkel és képzéssel. Ez a stratégiai megközelítés megkülönbözteti a HR-t a személyzet hagyományos adminisztratív szerepétől. A HR folyamatosan lépést tartott a technológiával a munkavállalói juttatási programok automatizálásával, a munkavállalói hírlevelekkel és más belső kommunikációval, valamint a nyilvántartási feladatok nagy részével. A szervezetek gyakran rendelkeznek a HR felelősséggel a munkahely kultúrájának, értékeinek és etikai normáinak fenntartásáért. A HR és a személyzet továbbra is megosztja az olyan funkciókat, mint a toborzás, a munkavállalói és munkaügyi kapcsolatok, a kompenzáció és az előnyök, a teljesítménymenedzsment, a képzés és a fegyelem. Bár a kortárs HR szakemberek általában magukra gondolnak, mint "stratégiai partnerek" a munkáltatókkal, szervezeteik nem mindig érzékelik őket ilyen módon. J. Craig Mundy, az Ingersoll Rand HR vezetője foglalkozott a problémával a "Miért nem HR stratégiai partner," című cikk, a 2012. július 5-én kiadott cikk, a "Harvard Business Review". Mundy úr szerint a szervezetek vezetői nem mindig tudják, miért rendelkeznek HR osztályokkal. Hozzátette, hogy a HR nem mindig tudja, hogyan kell kitölteni a stratégiai szerepet.
A nap videója
Az Ön számára a Sapling által elhozták Önöket a Sapling általÁtmenet
A HR-be alakult személyzet, amikor a szervezetek elkezdték felismerni, hogy a munkavállalók teljesítménye kulcsfontosságú a sikerük szempontjából, jelentést készít a vezetői tanulmányi útmutatóról, amely egy online oktatási erőforrás a legjobb üzleti gyakorlatokról. A személyzetről a HR-re való áttérés akkor következett be, amikor a szolgáltatási iparágak elkezdték a HR-modell alkalmazását a személyzet irányítására. A személyzet adminisztratív fókusza megfelelőnek tűnt a gyártási környezetben. De a szolgáltatási iparágak, amelyek sikere az alkalmazottak és az ügyfelek közötti erős kapcsolatok kiépítésétől és fenntartásától függ, hatékonyabbá tette az emberekorientált HR megközelítést a teljesítmény kezelésében. Idővel a "HR" a szakma elsődleges neve és jövőbeli szerepe.
Kihívás
A foglalkoztatási szakemberek azonosították a megfelelő emberek felvételét a HR legnagyobb kihívásaként. A Talent Management Alliance szerint a tehetséggazdálkodásról és az üzleti fejlesztésről szóló online információs és hírforrás, a magas színvonalú munkahely megteremtése attól függ, hogy a HR képes-e felvenni és felvenni a szervezet kultúrájába illő embereket. A TMQ azt állítja, hogy a humánerőforrás-vezetők nem koncentrálnak annyira, mint amennyire kell, hogy keressenek olyan munkaköröket, akiknek személyes értékei összhangban vannak a szervezet értékeivel és a kiemelkedő teljesítményre vonatkozó elvárásokkal.
