Azt hiszem, megtanultam a munkahelyről, hogy értékelik a kemény utat. Vagy talán rossz út. Soha nem tetszett nekik. Soha nem csináltam őket nagyon jól. Örömmel látom, hogy a New York Times egyik blogján megtekinthetjük a munkahelyi vélemények áttekintésének idejét.
Tanácsadói napjaim során, amikor az egyik kedvenc vállalati ügyfelem, egy magas szintű vezető, fizetett nekem, hogy segítsen neki felírni a feljegyzéseket, amiket a félévenkénti felülvizsgálatának lefolytatása előtt kezeli. Tényleg hangsúlyozta rajta. Hetekig aggasztóan töltötte el a heteit, emlékeit felsorolva a céljait és eredményeit. És mindig nagyszerű értékelései voltak; nagy igazgató volt. Véleményei nem voltak jóak és nem voltak jóak a vállalat számára.
$config[code] not foundA Times története, amelyet Tara Parker-Pope küldött, egy klinikai pszichológust idéz:
Az éves felülvizsgálatok nemcsak magas stresszhatást jelentenek a munkavállalók számára, hanem végül mindenkit - főnököket és alárendelteket - kevésbé hatékonyak a munkahelyükön. Azt mondja, hogy a vélemények annyira szubjektívek - így attól függenek, hogy a munkavállaló milyen kapcsolatban áll a főnökkel -, hogy értelmetlenek. Azt mondja, hogy számtalan munkásról hallott, akik azt mondják, hogy a munka életét tönkretette a tisztességtelen felülvizsgálat.
Később, amikor a cégemet nulláról 40-re nőttem, az állítólagos felülvizsgálati igény csak rosszul érezte magát, mert nem csináltam őket jól vagy rendszeresen. Néhányan azt akarták, és csalódtak. Mások gyűlölték őket. Ezeket az embereket dolgoztam, váll és váll, minden nap. Soha nem jöttem rá, hogy hirtelen megváltoztassam a személyiségeket és a kiadványokat.
És volt egy olyan szörnyű idő, amit megpróbáltunk 360 teljesítmény-felülvizsgálati rendszernek nevezni. Ez az, ahol mindenki mindenki másra néz. Névtelenül. Ez szörnyű volt. Próbáljon meg egy tizenéves népszerűségversenyt megnevezni, névtelen méreg tollal, és nézze meg, hogy mit csinál az irodai politikában.
Szóval mi működik?
Láttam olyan objektív mérőszámokat, mint például az értékesítés, a költségek, a költségek, a hívások, az előfizetések, a letöltések, a látogatások, az oldalmegtekintések, a percenkénti hívások, vagy az egyedi látogatók elég jól működnek, különösen akkor, ha a rendszeres tervezési folyamat része. Emlékszem még arra is, hogy a metrikák milyen jól működtek az első munkámban, mint az United Press International szerkesztője, amikor adtak nekünk pontszámot, hogy hány újságot használt a történeteket az Associated Press helyett.
Ad-hoc azonnali visszajelzést láttam, különösen a gyors és váratlan meglepetés bónusz, jól működik. Ez egy nagyszerű hívás volt, jól kezeltél, itt van egy aláírt papírlap, vigyél valakit, akit szeretsz egy kellemes vacsorára velünk; működik. Plakákat láttam („időben és költségvetésben”) és taps munkát.
Hosszú távú kezelési stílust láttam az embereknek, hogy beavatkozás nélkül hagyják, hogy az emberek saját munkájukat és teljesítményüket egy bizonyos ideig dolgozzák.
Miután több mint 20 éve működtem a saját üzletemet, még mindig azt mondom, hogy az egyik legnehezebb dolog a jó becsületes negatív visszacsatolás. A teljesítménytől függően pozitív és negatív embereket kell adnia. Mindenki ezt tudja. De a gyakorlatban nehéz ezt megtenni.
